Cái bẫy của thành công

Một phiên bản của bài viết này ban đầu xuất hiện trong bản tin Lãnh đạo của Quartz. Đăng ký tại đây để nhận những tin tức và insights mới nhất về lãnh đạo trực tiếp vào hộp thư của bạn.

Trong thần thoại Hy Lạp và La Mã, chúng ta có câu chuyện về Icarus, một người nhận được đôi cánh từ người thợ thủ công cha mình với lời cảnh báo không bay quá gần mặt trời.

Sau đó, theo phong cách nổi loạn của tuổi trẻ mà nhiều người trong chúng ta có thể liên hệ, Icarus tự mãn đã bay quá gần mặt trời. Đôi cánh của anh tan chảy và anh rơi xuống biển trong một góc của Địa Trung Hải mà nhiều người vẫn gọi là Biển Icarian.

Năm 1990, Danny Miller đã đặt ra thuật ngữ “nghịch lý Icarus” trong cuốn sách cùng tên, đề cập đến hiện tượng các công ty thành công thất bại sau một thời gian dài thành công do cùng những điều kiện hoặc đặc điểm đã dẫn đến thành công ban đầu của họ. Các ví dụ nổi tiếng gồm Blockbuster, quá tập trung vào các cửa hàng vật lý để mua lại Netflix $NFLX -0.12%, hoặc Kodak, quá chú trọng vào phim để chấp nhận kỹ thuật số.

Nghịch lý Icarus có người anh họ là Nghịch lý Ổn định, hay còn gọi là quán tính tổ chức, tất cả đều chỉ ra một động thái tương tự và điểm yếu tiềm ẩn: Các doanh nghiệp có xu hướng đầu tư quá mức vào những gì đã hoạt động, điều này có thể làm yếu khả năng thích nghi theo thời gian.

Ngược lại với trực giác, thành công và ổn định có thể khiến một số tổ chức gặp thất bại. Các hệ thống và hành vi lãnh đạo giúp các công ty thành công cũng có thể dễ dàng khiến việc thích nghi trở nên khó khăn hơn khi thị trường thay đổi.

Điều này dường như không công bằng. Ổn định là điều mà hầu hết các nhà lãnh đạo đang cố gắng tạo ra. Kết quả dự đoán được tốt, lặp lại được từ các quy trình rõ ràng và ít hỗn loạn nhất có thể.

Nhưng điều gì nếu một trong những mối đe dọa lớn hơn đối với tổ chức không phải là sự bất ổn mà chính là thói quen thoải mái do thành công tạo ra?

Tiến hóa quy trình ngay cả khi chúng đã hoạt động

“Nghịch lý ổn định xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nhầm lẫn giữa khả năng lặp lại và khả năng phục hồi,” nói Daniel Alcanja, CEO của Trio, một công ty kỹ thuật tài chính giúp các công ty xây dựng và mở rộng các sản phẩm tài chính.

“Các hệ thống và quy tắc giúp bạn phát triển ngày càng chặt chẽ đến mức các nhóm trở thành thói quen và bắt đầu nghĩ rằng, ‘Đây là cách chúng tôi làm.’ Có thời điểm trong đời mỗi công ty, cấu trúc — ‘tôi gọi ai để hoàn thành việc này?’ — trở nên quan trọng,” Alcanja nói.

Ban đầu, thành công thường đến từ sự nhiệt huyết của người sáng lập, sự ứng biến và liên hệ gần gũi với khách hàng, nói JD Miller, cố vấn công ty và tác giả của The CRO’s Guide to Winning in Private Equity.

Miller thường nói với khách hàng: “Điều giúp bạn đến đây sẽ không giúp bạn đến đó.”

“Bất cứ khi nào chúng ta làm điều gì đó mang lại phần thưởng, bản năng con người là muốn làm lại,” Miller nói. “Và vì vậy, nếu người sáng lập đã giúp công ty tôi từ 1 triệu đô la doanh thu lên 10 triệu đô la và gặt hái thành quả, họ sẽ có xu hướng nghĩ rằng chỉ cần tiếp tục làm điều tương tự.”

“Thách thức là để đưa công ty từ 10 triệu đô la lên 50 triệu đô la, họ không thể trực tiếp tiếp cận tất cả khách hàng và tiềm năng — và cần thuê một đội ngũ để bán hàng quy mô lớn,” Miller nói. “Điều này đòi hỏi một sự chuyển đổi lớn từ việc là người chơi chính duy nhất thành kiến trúc sư của một cỗ máy hoạt động dự đoán được, ngay cả khi bạn không có mặt trong phòng.”

Miller thừa nhận sự khó khăn vốn có.

“Nó có nghĩa là có những người ban đầu không phản hồi tốt như người sáng lập — và người sáng lập sẽ cần phải chống lại sự cám dỗ để là người nói đầu tiên, để cho những nhân viên mới phạm sai lầm, điều này cuối cùng sẽ dạy họ thành công,” Miller nói. “Nó cũng có nghĩa là các lãnh đạo mới sẽ thay đổi cách làm, phát triển quy trình làm việc hoặc sản phẩm từ cách người sáng lập ban đầu thiết lập vì chúng hiệu quả hơn, phản ứng tốt hơn với nhu cầu thay đổi, hoặc vì lý do khác.”

Nghịch lý xuất hiện khi các nhà lãnh đạo cố gắng giải quyết giai đoạn phát triển tiếp theo bằng công cụ của giai đoạn trước.

Nghiên cứu về khả năng thích ứng tổ chức cũng kể cùng một câu chuyện: Các nhà lãnh đạo nên duy trì thực thi cấp cao trong khi xây dựng khả năng thích nghi với điều kiện thay đổi.

Thành công tạo ra sự kháng cự trong nội bộ đội nhóm

“Một trong những hậu quả không lường trước của thành công dài hạn trước đó là nó thu hút những cá nhân muốn tiếp tục theo đuổi thành công đó (họ biết cách đạt được và được thưởng vì điều đó) và do đó bảo vệ các phương pháp hiện có và duy trì sự ổn định,” nói Diya Sagar, CFO của AWA Studios, một công ty xuất bản và giải trí.

“Để tránh tình trạng trì trệ này, nhân viên cần được khuyến khích đổi mới và tìm kiếm thành công theo cách mới, trước khi doanh nghiệp bị bỏ lại phía sau,” Sagar nói. “Nếu doanh nghiệp có thể chứng minh rằng thị trường và người tiêu dùng cũng đang thưởng cho những thay đổi này, nhân viên sẽ hiểu rằng thành công cá nhân của họ, chứ không chỉ của tổ chức, đòi hỏi họ phải sáng tạo và áp dụng cách làm mới. Theo thời gian, cùng một doanh nghiệp sẽ hoạt động theo một bộ quy tắc mới nhưng có thể còn thành công hơn trước.”

Làm thế nào các nhà lãnh đạo mạnh mẽ tránh được cái bẫy này

Thành công tạo ra sự thoải mái, sự thoải mái tạo ra thói quen, và thói quen tạo ra các quy tắc khiến người trong tổ chức ngừng đặt câu hỏi, nói James Weiss, giám đốc điều hành của Big Drop, một agency kỹ thuật số toàn diện.

“Một khi mọi thứ bắt đầu hoạt động, thật đáng ngạc nhiên khi tâm trí chuyển từ ‘hãy thử nghiệm và làm mới’ sang ‘đừng thay đổi gì vì nó đang hoạt động,’” Weiss nói. “Bạn bắt đầu tạo ra các quy tắc nội bộ về cách mọi thứ được thực hiện. Quy trình thiết kế. Quy trình phát triển. Quy trình marketing. Quy trình giao tiếp khách hàng. Và ban đầu, tất cả đều rất hữu ích. Mọi thứ trở nên trơn tru hơn. Mọi người biết chuyện gì đang diễn ra. Và lãnh đạo nghĩ, ‘Ồ, cuối cùng chúng ta đã có một cấu trúc ở đây.’”

“Nhưng rồi một điều gì đó tinh tế xảy ra,” Weiss nói. “Mọi người ngừng hỏi tại sao quy trình tồn tại. Tôi thấy điều này xảy ra rất thường xuyên khi công ty của chúng tôi làm việc với các doanh nghiệp lớn để thiết kế lại website của họ. Họ theo một quy trình đã được tạo ra cách đây 5 hoặc 10 năm. Nhưng thành công cũng tạo ra các lớp. Thêm nhiều người phê duyệt hơn. Thêm các phòng ban liên quan. Thêm người để bảo vệ trạng thái hiện tại.”

Giải pháp cho sự trì trệ này rất đơn giản, nhưng đòi hỏi nỗ lực từ phía lãnh đạo, Weiss nói.

“Nếu chúng ta đã thành công trong một thời gian dài, chúng ta có thể trở nên kháng cự với việc thử những điều mới vì cảm thấy rủi ro, thậm chí là phản bội,” nói John Ceng, sáng lập EZRA, một đối tác sản xuất trực tiếp cho các startup và doanh nghiệp nhỏ đến trung bình.

“Tôi đã phải thúc đẩy đội của mình suy nghĩ lại những điều đã giúp chúng tôi thành công ban đầu,” Ceng nói. “Chúng tôi thực hiện các thử nghiệm nhỏ, các dự án thử nghiệm, nhằm kiểm tra các quy trình thiêng liêng của chúng tôi. Chúng tôi không làm điều này để phá vỡ chúng; chúng tôi làm để thử thách, giữ cho chúng linh hoạt.”

Các quản lý có thể ngăn chặn sự trì trệ nội bộ “bằng cách thưởng cho sự phản đối, thưởng cho việc học hỏi, chứ không chỉ thành công,” Ceng nói.

“Chúng tôi muốn sự ổn định là nền tảng để đổi mới, chứ không phải là nhà tù mà chúng ta không thể sáng tạo,” ông nói. “Chúng tôi muốn một tổ chức đủ ổn định, đủ vững vàng trong chính mình, để có thể thay đổi các bức tường đã xây quanh khi thị trường biến động.”

Các nhà lãnh đạo có thể mất khả năng thích nghi khi chỉ nhìn doanh nghiệp từ phòng họp hội đồng, nói Nicola Leiper, giám đốc của Espresso Translations, một công ty dịch thuật toàn cầu.

“Làm việc trong chiến trường giúp tôi duy trì sự liên quan với doanh nghiệp hơn là chỉ tập trung vào con số như một người ngoài cuộc,” Leiper nói. “Sau 15 năm, những hiểu biết tốt nhất của tôi vẫn đến từ việc làm việc trên sàn sản xuất hơn là trong phòng họp hội đồng. Tôi xem khoảng 10,5% sản lượng hàng tháng của chúng tôi để giữ kỹ năng dịch thuật của mình sắc bén.”

Một số mẹo nhỏ:

• Xác định các quy trình mà không ai cảm thấy được phép đặt câu hỏi.
• Hỏi xem công ty còn tối ưu hóa cho thị trường ngày hôm qua ở đâu.
• Tìm những nơi hiệu quả đã thay thế sự tò mò.

Lãnh đạo mạnh mẽ không bỏ qua sự ổn định, mà biến khả năng thích nghi thành một phần của sự ổn định.

“Các công ty tự hỏi về quy trình của chính mình thường thay đổi nhanh hơn những công ty cố giữ truyền thống,” Weiss nói. “Các nhà lãnh đạo nên cảm thấy không thoải mái với thành công của chính mình.”

📬 Đăng ký nhận bản tin hàng ngày

Bản tin miễn phí, nhanh chóng và vui vẻ của chúng tôi về kinh tế toàn cầu, gửi mỗi sáng trong tuần.

Đăng ký cho tôi