Escrita por: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z
Traduzido por: Chopper, Foresight News
Na atual fase de aplicações de blockchain, os fundadores estão aprendendo uma lição inquietante, mas de grande significado: as empresas não compram a tecnologia “melhor”, elas escolhem a rota de atualização com menor impacto disruptivo.
Durante décadas, novas tecnologias empresariais prometeram melhorias de ordem de magnitude em relação às infraestruturas tradicionais: transações mais rápidas, custos menores, arquiteturas mais limpas. Mas, na prática, raramente esses avanços se traduzem em vantagens tecnológicas completas.
Isso significa: se o seu produto “realmente é melhor” mas não consegue vencer, a diferença não está no desempenho, mas na compatibilidade com o produto.
Este artigo é dirigido a fundadores no setor de criptomoedas: eles começaram no cenário de blockchains públicas e agora enfrentam dificuldades ao migrar para negócios empresariais. Para muitos, essa é uma grande área cega. A seguir, compartilhamos experiências próprias, casos de fundadores que venderam com sucesso seus produtos para empresas, além de feedbacks reais de compradores corporativos, para ajudar a entender melhor como vender para empresas e conquistar pedidos.
O que realmente significa “melhor”
Dentro de grandes empresas, a “melhor tecnologia” é aquela que se integra perfeitamente aos sistemas existentes, processos de aprovação, modelos de risco e estruturas de incentivo.
SWIFT é lento e caro, mas ainda assim permanece relevante. Por quê? Porque oferece governança compartilhada e segurança regulatória. COBOL ainda é usado porque reescrever sistemas estáveis traz riscos de sobrevivência. Transferências em lote continuam porque permitem criar pontos de verificação claros e rastreamento de auditoria.
Uma conclusão desconfortável é que a adoção de blockchain por empresas não é impedida por falta de educação ou visão, mas por um desalinhamento no design do produto. Fundadores que insistem em vender a forma mais perfeita da tecnologia frequentemente enfrentam obstáculos. Aqueles que veem as restrições organizacionais como inputs de design, e não como obstáculos a serem contornados, têm maior chance de sucesso.
Portanto, não é necessário diminuir o valor do blockchain. O importante é ajudar as equipes técnicas a empacotar uma versão aceitável para as empresas, o que exige as seguintes abordagens.
Empresas temem perdas muito mais do que valorizam ganhos
Ao vender para empresas, um erro comum dos fundadores é pensar que os decisores são motivados principalmente por benefícios: tecnologia superior, sistemas mais rápidos, custos mais baixos, arquiteturas mais limpas.
Na realidade, o motivador principal é minimizar riscos de queda.
Por quê? Porque, em grandes organizações, o custo de falha é assimétrico. Isso é completamente diferente de startups pequenas, onde fundadores que nunca trabalharam em grandes corporações tendem a ignorar esse fato. Perder uma oportunidade raramente traz punições severas, mas erros evidentes (especialmente relacionados a novas tecnologias) podem prejudicar a carreira, gerar auditorias ou até atrair fiscalização regulatória.
Os decisores quase nunca obtêm benefícios diretos das tecnologias que recomendam. Mesmo que haja alinhamento estratégico ou investimentos a nível corporativo, os ganhos são dispersos e indiretos. Mas as perdas são imediatas e muitas vezes pessoais.
Assim, as decisões empresariais raramente são impulsionadas por “o que pode ser feito”, mas por “o que provavelmente não vai falhar”. Essa é a razão pela qual muitas tecnologias “melhores” têm dificuldade de se popularizar. O obstáculo não costuma ser a tecnologia em si, mas se sua adoção tornará o trabalho do decisor mais seguro ou mais arriscado.
Portanto, é preciso repensar: quem é seu cliente? Um erro comum ao vender para empresas é pensar que “a pessoa que entende mais de tecnologia” é o comprador. Na prática, a implementação em empresas raramente é movida por convicções tecnológicas, mas por dinâmicas organizacionais.
Em grandes organizações, as decisões são mais influenciadas por gestão de riscos, custos de coordenação e responsabilidade do que por benefícios diretos. Muitas vezes, uma parte do processo decisório é terceirizada a consultorias, não por falta de inteligência ou capacidade, mas porque decisões-chave precisam ser continuamente validadas e justificadas. A presença de terceiros renomados fornece respaldo externo, dispersa responsabilidades e oferece uma justificativa confiável quando surgem questionamentos posteriores. A maioria das empresas listadas na Fortune 500 funciona assim, e por isso gastam bilhões anualmente em consultorias.
Em resumo: quanto maior a organização, mais as decisões precisam resistir a revisões internas posteriores. Como diz o ditado: “Ninguém é demitido por contratar a McKinsey.”
Como as empresas tomam decisões
A tomada de decisão nas empresas é semelhante ao uso do ChatGPT por muitas pessoas atualmente: não é que elas deleguem a decisão ao sistema, mas que o utilizam para testar ideias, pesar prós e contras, reduzir incertezas, sempre assumindo a responsabilidade final.
O modo de agir das empresas é bastante uniforme, mas o suporte à decisão é feito por pessoas, não por grandes modelos.
Novas decisões passam por múltiplas camadas de aprovação: jurídico, compliance, risco, compras, segurança, alta gestão, conselho. Cada camada tem suas preocupações específicas, como:
- Quais problemas podem surgir?
- Quem é responsável se algo der errado?
- Como essa solução se integra ao sistema atual?
- Como explicar essa decisão aos executivos, reguladores ou ao conselho?
Por isso, para projetos realmente inovadores, o “cliente” quase nunca é um único comprador. O que chamamos de “comprador” é, na verdade, uma coalizão de stakeholders, muitos dos quais se preocupam mais em evitar erros do que em inovação.
Muitos produtos tecnicamente superiores fracassam aqui: não é que não possam ser usados, mas que a organização não tem pessoas capazes de usá-los com segurança.
Por exemplo, uma plataforma de apostas online. Com a popularização de mercados preditivos, fornecedores de serviços de entrada de capital (como gateways de pagamento) podem ver plataformas de apostas esportivas online como clientes naturais. Mas é preciso entender que o quadro regulatório dessas apostas é diferente do de mercados preditivos, incluindo licenças específicas por estado. Conhecendo as diferentes atitudes regulatórias em cada estado, o fornecedor de serviços de pagamento entenderá que seus clientes não são os times de engenharia ou negócios interessados em criptomoedas, mas as equipes jurídicas, de compliance e financeiras, preocupadas com os riscos às licenças de jogo e às operações em moeda fiduciária.
A solução mais simples é identificar claramente quem são os decisores desde o início. Não hesite em perguntar aos seus apoiadores (pessoas que gostam do seu produto) como eles podem ajudar na sua venda interna. Nos bastidores, estão muitas vezes equipes de jurídico, compliance, risco, financeiro, segurança… que possuem poder de veto e preocupações distintas. Uma equipe que consegue empacotar o produto como uma decisão de risco controlado, com respostas prontas e um quadro claro de benefícios e riscos, tem mais chances de sucesso. Basta perguntar para entender para quem você deve empacotar sua solução e, assim, traçar um caminho de consenso que pareça seguro e confiável.
Consultorias
Frequentemente, antes de chegar ao cliente final, uma nova tecnologia passa por uma camada intermediária: consultorias, integradores, auditores. Essas terceiras partes desempenham papel crucial na transformação e legitimação de novas tecnologias. Seja qual for sua preferência, elas se tornaram os gatekeepers de novas soluções. Usando frameworks e modelos de parceria já consolidados, transformam propostas inovadoras em conceitos familiares, reduzindo a incerteza e oferecendo recomendações concretas.
Fundadores muitas vezes se frustram ou duvidam dessas empresas, achando que atrasam o progresso, aumentam burocracia ou representam interesses adicionais. E é verdade! Mas é preciso ser realista: só nos EUA, o mercado de consultoria de gestão deve ultrapassar 130 bilhões de dólares em 2026, com grande parte vindo de grandes corporações buscando estratégias, riscos e transformações. Embora negócios relacionados a blockchain representem uma fração, não se iluda: colocar uma “blockchain” na proposta não escapa desse sistema de decisão.
Esse padrão já influencia decisões há décadas. Mesmo que você venda uma solução de blockchain, essa lógica permanece. Nossa experiência com empresas da Fortune 500, bancos e gestores de ativos confirma: ignorar essa camada pode levar a erros estratégicos graves.
Um exemplo clássico é a parceria entre Deloitte e Digital Asset: ao colaborar com uma consultoria de renome, a infraestrutura de blockchain da Digital Asset foi reempacotada em uma linguagem mais familiar às empresas, como governança, risco e compliance. Para os clientes institucionais, a participação de uma entidade confiável como a Deloitte valida a tecnologia e torna a implementação mais clara e confiável.
Não use o mesmo discurso para todos
Como os decisores empresariais são extremamente sensíveis às suas próprias necessidades (especialmente ao risco de queda), é fundamental personalizar suas apresentações: não use a mesma abordagem, o mesmo PPT ou o mesmo quadro para todos os clientes potenciais.
Detalhes importam. Dois grandes bancos podem parecer semelhantes na superfície, mas seus sistemas, restrições e prioridades internas podem ser completamente diferentes. O que funciona para um pode não funcionar para outro.
Um discurso genérico equivale a dizer: “Não me dei ao trabalho de entender o que essa instituição realmente precisa.” Se sua abordagem não for personalizada, será difícil para a organização acreditar que sua solução se encaixa perfeitamente.
Outro erro grave é a ideia de “recomeçar do zero”. No setor de criptomoedas, fundadores costumam imaginar um futuro totalmente novo: substituir sistemas antigos por tecnologias descentralizadas mais modernas, criando uma nova era. Mas, na prática, as empresas raramente fazem isso. Infraestruturas tradicionais estão profundamente integradas aos fluxos de trabalho, processos de conformidade, contratos com fornecedores, relatórios e múltiplos stakeholders. Recomeçar do zero não só interrompe operações diárias, como também traz riscos adicionais.
Quanto mais ampla for a mudança, mais difícil será obter uma decisão final: decisões maiores envolvem alianças mais complexas.
As experiências bem-sucedidas que conhecemos mostram que os fundadores devem primeiro adaptar suas propostas ao estado atual do cliente, ao invés de exigir que o cliente se adapte à sua visão ideal. Ao planejar a entrada, é importante integrar-se aos sistemas e processos existentes, minimizando interferências e estabelecendo pontos de entrada confiáveis.
Um exemplo recente é a parceria entre Uniswap e BlackRock na tokenização de fundos. A Uniswap não posicionou DeFi como uma substituição ao gerenciamento tradicional de ativos, mas como uma extensão de produtos já existentes, sob a estrutura regulatória e de fundos da BlackRock, oferecendo liquidez secundária sem necessidade de permissões adicionais. Essa integração não exige que a BlackRock abandone seu modelo operacional, apenas o estende para o blockchain.
Quando o projeto passar pelo processo de compra e for oficialmente implementado, ainda há tempo para buscar objetivos mais ambiciosos.
As empresas fazem hedge de suas posições, você deve ser o “hedge correto”
Esse comportamento de aversão ao risco se manifesta de forma previsível: as organizações fazem hedge, muitas vezes em grande escala.
Elas não apostam tudo em uma infraestrutura emergente, mas realizam múltiplos experimentos simultâneos. Distribuem pequenos orçamentos para vários fornecedores, testam diferentes soluções em departamentos de inovação ou fazem pilotos sem afetar os sistemas centrais. Assim, mantêm opções abertas e limitam a exposição ao risco.
Para os fundadores, há uma armadilha sutil: ser escolhido para um piloto não significa que a solução será adotada. Muitas empresas de criptomoedas são apenas opções de teste, e não há necessidade de escalar imediatamente.
O objetivo real não é ganhar um piloto, mas ser a opção de hedge com maior chance de sucesso. Isso exige mais do que vantagem técnica: exige expertise.
Por que expertise supera pureza
Nesse mercado, clareza, previsibilidade e credibilidade geralmente superam inovação pura: só com tecnologia difícil de vencer. Por isso, a expertise é fundamental, pois reduz a incerteza.
Quando falamos de expertise, queremos dizer: ao projetar e apresentar seu produto, leve em conta o contexto regulatório, os processos de governança e os sistemas existentes, buscando operar dentro dessas realidades. Seguir as práticas convencionais mostra que o produto é gerenciável, auditável e controlável. Mesmo que isso pareça limitar a essência do blockchain ou do espírito de criptografia, as empresas veem dessa forma.
Isso não é resistência à mudança, mas uma resposta racional aos incentivos corporativos.
Focar na pureza ideológica — seja “descentralização”, “confiança mínima” ou outros princípios criptográficos — dificilmente convencerá organizações sujeitas a leis, regulações e reputação. Exigir que aceitem uma visão completa de uma só vez é uma expectativa excessiva e uma abordagem precipitada.
Existem, claro, exemplos de tecnologias inovadoras que combinam princípios ideológicos com sucesso prático. LayerZero, por exemplo, lançou a nova blockchain Zero, tentando resolver problemas de escalabilidade e interoperabilidade, mantendo os princípios de descentralização e inovação sem permissão. Mas a verdadeira inovação do Zero não está apenas na arquitetura, mas na abordagem de design organizacional. Em vez de criar uma rede única e esperar que as empresas se adaptem, eles trabalham junto a parceiros para criar “zonas” específicas para pagamentos, liquidação e mercados de capitais.
A arquitetura, a disposição da equipe e a reputação da LayerZero, além do envolvimento de grandes instituições como Citadel, DTCC e ICE, reduziram as preocupações de bancos tradicionais e instituições financeiras. Esses fatores fizeram com que essas organizações se tornassem parceiras.
Fundadores tendem a interpretar a resistência das empresas como conservadorismo, burocracia ou falta de visão. Às vezes, é isso mesmo. Mas, na maioria das vezes, há uma razão mais profunda: a maioria das instituições não é irracional, apenas busca manter suas operações. Seus objetivos são preservar capital, proteger reputação e resistir a auditorias.
Nesse ambiente, a tecnologia vencedora não precisa ser a mais elegante ou a mais ideologicamente pura, mas aquela que melhor se adapta à realidade empresarial.
Essas considerações ajudam a entender o potencial de longo prazo da infraestrutura de blockchain no setor corporativo.
Transformações empresariais raramente acontecem de uma hora para outra. Olhando para a “transformação digital” dos anos 2010, mesmo com tecnologias disponíveis há anos, a maioria das grandes empresas ainda está modernizando seus sistemas centrais, muitas vezes gastando fortunas com consultorias. Essa mudança é gradual, baseada em integrações controladas e expansão por casos de uso maduros, não uma substituição total de uma só vez. Essa é a realidade do processo de transformação empresarial.
Fundadores bem-sucedidos não são aqueles que exigem uma visão completa desde o início, mas aqueles que sabem implementar etapas de forma progressiva.
