تحديات وفرص توسيع البرمجيات المالية عالميًا – مقابلة مع إلياس أبيل

اكتشف أهم أخبار وفعاليات التكنولوجيا المالية!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يقرأها التنفيذيون في JP Morgan و Coinbase و Blackrock و Klarna وغيرهم

في التكنولوجيا المالية، يُعتبر التوسع غالبًا الخطوة الطبيعية التالية للشركات النامية. لكن الانتقال إلى أسواق جديدة، خاصة الدولية، ليس عملية مباشرة. مع سعي مزودي البرمجيات المالية لتوسيع عروضهم عالميًا، تظهر العديد من التحديات — من فهم التعقيدات الهيكلية لمناطق مختلفة إلى التنقل في عمليات الاندماج والاستحواذ.

في FinTech Weekly، نؤمن أن مستقبل التكنولوجيا المالية يعتمد ليس فقط على التقدم التكنولوجي، بل على الأشخاص والاستراتيجيات التي تدفع هذه التغييرات. لهذا السبب أتيحت لنا الفرصة للحديث مع إلياس أبيل، الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet، الذي يمتلك خبرة واسعة في توسيع الأعمال عبر الأسواق الناضجة والناشئة. رؤاه حول التوسع الدولي، والاندماج والاستحواذ، والدور المتغير للمدير المالي تقدم منظورًا جديدًا حول ما يلزم للنجاح في بيئة التكنولوجيا المالية التنافسية اليوم.

استمتعوا بالمقابلة!

1. لقد قادت جهود التوسع الدولي في أسواق ناضجة وناشئة. ما هي العلامات المبكرة التي تشير إلى أن السوق جاهز حقًا لبرمجيات أو بنية تحتية مالية جديدة؟

هناك ثلاثة جوانب رئيسية أراعيها فيما يخص التوسع الدولي.

*   **تعقيد السوق**

فهم التعقيدات الهيكلية للسوق هو المفتاح. على سبيل المثال، في الولايات المتحدة، تميل هياكل الشركات إلى أن تكون أبسط حيث تعمل الشركات في سوق كبير واحد، بينما الشركات المتوسطة الحجم في أوروبا من المحتمل أن تعمل عبر الحدود في ولايات قضائية مختلفة، وتتعامل مع عملات متعددة، مما يزيد من التعقيد.

*   **نضج مكتب المدير المالي**

عادةً ما تعتمد البرمجيات المالية على أنظمتها الأساسية الموجودة في الشركات. القيمة التي يمكن أن تضيفها تعتمد بشكل كبير على جودة وهيكل البيانات الأساسية. في بعض الدول، مثل ألمانيا، أنظمة البيانات مجزأة وتحتاج إلى الربط لتعظيم قيمة البرمجيات المالية.

*   **الأحداث المحفزة**

تطورات السوق يمكن أن تحفز أو تسرع الطلب على حلول جديدة. التغييرات التنظيمية مثال رئيسي، حيث تحتاج الشركات إلى الاستعداد. كان ذلك الحال في إسبانيا مع إدخال التنسيق الإلكتروني الأوروبي الموحد (ESEF) في 2020/2021، وعبر أوروبا مع تطبيق الحد الأدنى للضرائب العالمية Pillar 2. مثل هذه الأحداث تعتبر من المحفزات التي تدفع الشركات للبحث عن حلول تكنولوجيا مالية.

2. بعد سنوات من العمل في التمويل المؤسسي والاندماج والاستحواذ، ما الأنماط التي لاحظتها في نجاح أو فشل الاستحواذات الاستراتيجية بعد انتقالها من مرحلة الصفقة إلى عملية الدمج؟

على مدى أكثر من عقد كمستشار للاندماج والاستحواذ، حددت ثلاثة اتجاهات عند التحضير للصفقات.
الجانب الثقافي غالبًا ما يُقلل من شأنه، لكنه يلعب دورًا مهمًا في نجاح أي عملية اندماج واستحواذ. الدمج بعد الصفقة ضروري، كما خبرت بنفسي في أدواري القيادية.

غالبًا ما يُبالغ في تقدير التآزر في الإيرادات لأنها أكثر فنًا من علم. بالمقابل، يمكن التنبؤ بدقة أكبر بالتآزر في التكاليف، والذي يختلف حسب نموذج العمل والتنظيم.

التأثير على المشتري غالبًا ما يُقلل من شأنه. تتطلب الصفقات وقتًا وطاقات كبيرة من فريق الإدارة وكل المعنيين، مما يترتب عليه تكلفة فرصة كبيرة. لكي يكون الدمج ناجحًا، يجب أن يكون هناك انفتاح وقبول للتغيير من قبل موظفي الشركة المشتراة.

من خبرتي، من المهم أن تكون متعمدًا في تقدير التآزر في الإيرادات. كما أنه ضروري استثمار الكثير من الوقت في اختبار منتجات الهدف والتحدث مع العملاء، لأنه إذا لم يكن المنتج مناسبًا، فلن يكون الاستثمار ناجحًا. ويجب أيضًا فهم ثقافة الشركة من خلال استبيانات الموظفين ووسائل أخرى، لتقييم المقاومة المحتملة للتغيير.

على عكس المستشار، الذي تنتهي مهمته عادة عند إتمام الصفقة، يبدأ عمل القائد فعليًا مع عملية الدمج، ومع أن الاستراتيجيات قد تتغير، فإن المنتج أو الثقافة أصعب بكثير في التغيير. لهذا السبب من الضروري أن تكون هذه الجوانب صحيحة من البداية. كما أقول دائمًا، “أفضل عدم إتمام صفقة على أي صفقة”، وهو ما يتضح عندما نعلم أن 60% من عمليات الاندماج والاستحواذ تُدمر القيمة، وفقًا لتحليل حديث لـ 2500 صفقة من قبل شركة L.E.K. Consulting.

3. الانتقال من المدير المالي إلى الرئيس التنفيذي غالبًا ما يتطلب توسيع الرؤية دون فقدان الدقة. كيف شكّل خلفيتك المالية نهجك في اتخاذ القرارات في دور استراتيجي أوسع؟

بالنسبة لي، المفتاح هو الثقة في اتخاذ القرارات. خبرتي كمدير مالي زودتني بمهارات تحليلية قوية وقدرة على تقييم الأمور بسرعة. من خلال حسابات سريعة، أعرف ما إذا كانت القرار في الاتجاه الصحيح أم لا. أعتقد أن هذه ميزة مشتركة للمديرين الماليين الذين ينتقلون إلى أدوار تنفيذية.

4. لقد عملت في بيئات أعمال إقليمية مختلفة جدًا. برأيك، ما هي التحديات التشغيلية الأكثر إهمالًا عند التوسع عبر الحدود؟

عند دخول أسواق جديدة، يجب موازنة الرؤية العالمية مع الخصائص والمتطلبات المحلية. لا يوجد نموذج واحد يناسب الجميع. السؤال الحقيقي هو حول مستوى التوطين المطلوب لكل جانب من جوانب العمليات، مثل التوظيف، التسعير، شخصيات المشتري، والتسويق.

5. توسع دور المدير المالي بشكل كبير في السنوات الأخيرة. من وجهة نظرك، ما هي المهارات الأساسية التي يجب أن يمتلكها قادة التمويل الذين يرغبون في المساهمة بما يتجاوز التقارير والامتثال؟

بالنسبة لي، تحول دور المدير المالي من حارس للبيانات المالية إلى شريك استراتيجي للأعمال مع مسؤوليات أكبر بكثير، يقود الرقمنة والأتمتة والتفكير التجاري، حدث قبل حوالي 20 عامًا.

ما هو أكثر حداثة هو سرعة تغير البيئة، إلى جانب مستوى عالٍ من عدم اليقين، الذي يجب أن يتنقل فيه المدير المالي. يحتاج المدير المالي إلى أن يكون مرنًا، يقيم بسرعة تداعيات التطورات الجيوسياسية والتنظيمية، بالإضافة إلى التغيرات على المستوى المحلي، ليحدد ما يجب أن يكون أولوية للأعمال. التكنولوجيا تمكّن من الدقة والكفاءة، بالإضافة إلى المرونة.

6. مع استمرار الاهتمام بالأتمتة والتحليلات والتوحيد في التكنولوجيا المالية، أين تعتقد أن الابتكار الحقيقي لا يزال غير مطور بشكل كافٍ؟

من وجهة نظري، هناك منطقتان بارزتان. الأولى عند تقاطع مشهد أدوات التمويل (مثل برمجيات التمويل والمحاسبة، أدوات ذكاء الأعمال، أنظمة إدارة المستندات) والبنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات الأوسع. هذه منطقة حاسمة حيث يمكن أن تُغفل رؤى تشغيلية قيمة بسبب الأنظمة المعزولة وتدفقات البيانات المجزأة. يمكن أن تساعد تكامل الأنظمة بشكل أفضل واستخدام الذكاء الاصطناعي في سد الفجوات وضمان توقعات تدفق النقد بشكل أكثر دقة وميزانية ديناميكية تعكس ظروف السوق في الوقت الحقيقي.

المنطقة الثانية للابتكار تقع عند تقاطع مكتب المدير المالي والهيئات التنظيمية — على سبيل المثال، الإفصاحات المتوافقة للوزارة المالية. يمكن للتكنولوجيا أن تبسط عمليات الإفصاح والامتثال، مما يقلل الجهد على الشركات والمنظمين. تواصل أقرب بين مزودي التكنولوجيا والمنظمين سيحسن بشكل كبير الكفاءة في هذا المجال.

7. للمهنيين الذين يطمحون إلى تولي أدوار قيادية من وظائف تقنية أو مالية، ما هو المنظور أو التخصص الذي خدمك بشكل أفضل في الانتقال الفعّال؟

يحتاج المديرون الماليون اليوم إلى رؤية واسعة واهتمام بجميع جوانب عمل الشركة. دورهم الاستراتيجي يجعلهم في موقع جيد ليصبحوا رؤساء تنفيذيين، لكن الأهم أن لا يُنظر إلى دور المدير المالي فقط كخطوة تمهيدية. بالطبع، يجب أن تكون مستعدًا لتحمل مجموعة أوسع من المسؤوليات. لكن الأهم هو تمكين فريقك — فقط من خلال جعل نفسك غير ضروري، ستتمكن من الانتقال بنجاح إلى مسؤوليات جديدة.

عن إلياس أبيل

إلياس أبيل هو الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet.

بعد دراسته إدارة الأعمال في إنغولشتات (ألمانيا) ونيس (فرنسا) مع تخصصات في الإدارة الدولية والمحاسبة والرقابة، قضى إلياس أبيل أكثر من عقد في العمل في مجالي الاندماج والاستحواذ والاستشارات المالية للشركات. في عام 2018، تولى مسؤولية توسيع قناة الشركاء الدولية لـ Lucanet وفي 2020 مسؤولية جميع أنشطة السوق الدولية في الأسواق الحالية والجديدة.

انضم إلياس إلى مجلس إدارة Lucanet في مايو 2022 كمدير مالي قبل أن يتحول إلى دور الرئيس التنفيذي في أكتوبر 2023. كالرئيس التنفيذي، يتولى مسؤولية الاستراتيجية والمالية والاندماج والاستحواذ وتطوير الأعمال.