Titre original : Naval Ravikant : Apple est mort, SaaS arrive, vous avez 18 mois
Auteur original : Mustufa Khan
Traduction : Peggy, BlockBeats

Note de l’éditeur : Cet article s’appuie sur le jugement de Naval Ravikant dans un podcast selon lequel « le logiciel pur ne vaut pas la peine d’être investi », pour discuter de la réévaluation des valorisations des entreprises technologiques à l’ère de l’IA. L’essentiel n’est pas simplement de dénigrer Apple ou SaaS, mais de souligner un changement plus profond : à l’avenir, ce qui sera réellement rare ne sera plus le logiciel lui-même, mais les canaux de distribution, les effets de réseau, les données propriétaires, l’intégration hardware, la communauté de marque et les barrières sectorielles verticales. En d’autres termes, l’IA rend la « création de logiciels » moins coûteuse, tout en forçant les entrepreneurs à répondre à une question plus fondamentale : qu’est-ce que votre entreprise possède que l’IA ne peut pas copier ?

Ce changement implique une réévaluation pour les grandes entreprises comme pour les startups. Le risque pour Apple réside dans le fait que, si la couche d’interaction est prise en charge par des intelligences artificielles, la prime sur l’expérience logicielle à long terme pourrait s’éroder ; pour les entreprises SaaS, le risque est que leurs fonctionnalités deviennent de plus en plus difficiles à défendre comme un avantage concurrentiel.

Par ailleurs, la démocratisation de la capacité de production logicielle pourrait entraîner une nouvelle explosion de créateurs individuels et de petites équipes. Pour les logiciels homogènes, c’est une période périlleuse ; pour les fondateurs disposant de canaux de distribution, de goûts, de données et d’une profondeur sectorielle, cela pourrait ouvrir une fenêtre d’opportunités sans précédent.

Voici le texte original :

Apple est mort, il ne reste plus qu’à faire les démarches administratives.

Ce n’est pas une déclaration sensationnaliste, mais une synthèse structurelle des changements dans l’industrie au cours des six derniers mois. La déclaration de Naval Ravikant la semaine dernière dans un podcast en est une quasi confirmation. L’un des investisseurs les plus patients du secteur tech, et l’un des plus fins stratèges en capital des vingt dernières années, tire une conclusion très claire pour toute l’industrie du logiciel : le logiciel pur ne vaut plus la peine d’être investi.

Pour les fondateurs, la vraie question n’est pas de savoir s’ils partagent ce jugement, mais s’ils ont encore 18 mois pour effectuer leur transition avant que le marché ne réagisse complètement.

Contexte : Naval a fondé AngelList, et a été un investisseur précoce dans Twitter, Uber, Notion, ainsi que dans une centaine d’autres entreprises qui ont façonné le paysage technologique de la dernière décennie. Il est rarement prompt à juger, mais quand il parle, ses propos sont souvent repris pendant des années. C’est pourquoi, lorsqu’il affirme que « le logiciel pur ne vaut pas la peine d’être investi », ce n’est pas une simple opinion, mais une revalorisation du cycle industriel par un acteur du capital.

Voici ses propos, et ce que cela signifie pour tous les entrepreneurs.

Personne ne peut empêcher Apple de sombrer dans une mort structurelle

Apple ne fera pas faillite, et ne disparaîtra pas de votre poche demain. La « chute » évoquée par Naval n’est pas opérationnelle, mais économique.

Le socle de la valorisation de 30 000 milliards de dollars d’Apple repose essentiellement sur une chose : offrir une expérience logicielle exceptionnelle pour justifier la prime sur le matériel haut de gamme. Si cet avantage disparaît, Apple deviendra une Samsung plus raffinée. Et cela est en train de se produire.

La couche d’interaction est en train d’être standardisée. Dans 24 mois, la façon dont la majorité des gens ouvriront leurs applications changera : ils n’entreront plus dans chaque app manuellement, mais dialogueront directement avec une intelligence artificielle qui générera en temps réel l’interface nécessaire. La boutique d’applications, les normes d’interaction homme-machine, l’esthétique de design et la barrière écologique d’Apple, tout cela perdra rapidement de sa valeur si l’interface peut être générée instantanément par une IA sur n’importe quel appareil.

Quelle est la réponse d’Apple à cette révolution ? Confier la couche d’expérience à Google, en intégrant Gemini.

Cela signifie qu’une entreprise qui considérait « maîtriser la couche d’expérience » comme son identité principale, externalise cette couche à son principal concurrent. Après avoir échoué à développer sa propre IA, Apple tente de combler cette lacune stratégique avec des modèles externes.

C’est presque le scénario de « Microsoft après l’ère mobile » qui se répète à vitesse accélérée.

Microsoft a manqué le virage mobile, non pas par manque de ressources, mais parce qu’il a refusé de construire un système d’exploitation natif pour le tactile. Son ancien pouvoir lui faisait croire que l’ancien paradigme perdurerait. Quand Microsoft a enfin accepté la réalité, Apple avait déjà gagné la décennie suivante. Aujourd’hui, Microsoft reste une entreprise de 30 000 milliards, mais Windows a perdu la guerre des consommateurs qu’il aurait pu gagner.

Apple commet la même erreur face à la vague IA : elle croit encore que ses gènes hardware peuvent la porter à travers l’ère des intelligences artificielles.

Mais cette voie sera difficile. Une fois que les systèmes d’exploitation et interfaces seront standardisés et produits en masse, la marge d’Apple sera comprimée au niveau des produits hardware. Or, cette marge est le cœur de son empire. La restructuration des revenus et des valorisations est inévitable.

Vous pouvez continuer à détenir des actions Apple, mais ne la considérez plus comme une valeur de croissance. La société la plus précieuse dans le hardware sera bientôt confrontée à une question brutale : sans barrière logicielle, quelle valeur reste-t-il à ses produits ?

Si votre avantage concurrentiel repose sur le logiciel, vous n’avez que 18 mois

Pour les fondateurs, c’est ici que cela devient plus difficile.

Naval dit que « le logiciel pur ne vaut pas la peine d’être investi », ce qui est vrai. Mais il ne précise pas ce que cela implique pour les SaaS qui ont levé des fonds lors de la dernière période de valorisation en A ou B. La réponse est : la plupart d’entre eux sont déjà morts, sans même s’en rendre compte.

Ce n’est pas une logique compliquée. La survie de votre SaaS repose sur la difficulté de reproduire votre produit. La raison pour laquelle vous avez pu lever des fonds, c’est parce que la mise en œuvre technique nécessitait une équipe complète. Votre avantage — que vous l’admettiez ou non — vient de la difficulté à copier ce que vous avez construit.

Et cette difficulté est en train de s’effondrer.

Une équipe de deux personnes utilisant Claude Code peut aujourd’hui reproduire 80 % des fonctionnalités centrales de la plupart des SaaS B2B en 90 jours. Pas une version toy, mais un produit utilisable avec une architecture raisonnable, une sécurité de base et une capacité d’extension. Les 20 % restants — intégrations spécifiques, processus de vente en entreprise, conformité — existent encore, mais ne constituent pas un avantage durable, juste des coûts de friction. Et avec l’itération trimestrielle des nouveaux modèles d’IA, ces coûts continueront à diminuer.

Des changements similaires ont déjà commencé. Adobe a acheté Figma pour 20 milliards de dollars en 2022, car Figma était considéré comme un produit difficile à copier structurellement. Mais aujourd’hui, des outils de design avec 70 % des fonctionnalités de Figma ont été développés par des indépendants en quelques mois.

Salesforce, l’un des SaaS les plus valorisés, voit déjà son marché de CRM natif IA commencer à lui ravir des parts de marché. Workday, ServiceNow, Atlassian, Asana — toutes deviennent des cibles potentielles pour des remplaçants IA natifs, et leurs équipes de développement sont souvent plus petites que leurs départements RH.

Ce qui survivra à cette transformation ne sera pas nécessairement la société qui écrit le meilleur logiciel, car la valeur du logiciel elle-même tend vers zéro.

Ce qui pourra réellement perdurer, ce sont les entreprises qui ont construit des éléments impossibles à copier directement par l’IA : canaux de distribution, effets de réseau, moteurs de données, intégration hardware, marques, communautés, barrières réglementaires. Ce sont ces éléments qui resteront comme les défenses durables de la nouvelle ère.

Si votre réponse honnête à la question « Quelle est notre barrière concurrentielle ? » est « Nos produits sont meilleurs », alors vous n’avez probablement que 18 mois pour trouver une véritable barrière. Sinon, lors de votre prochain tour de financement, vous risquez de voir votre valorisation chuter de 70 à 90 %.

Les fondateurs qui sauront faire face à cette transition seront ceux qui commenceront à agir dès maintenant. Ceux qui considèrent ces signaux comme du bruit risquent d’écrire une lettre de licenciement en 2027, tout en se demandant : « Pourquoi tout cela arrive si vite ? »

Et vous, de quel côté êtes-vous ?

Les entreprises qui gagneront le prochain décennie ne dépendront pas du logiciel lui-même

Si le logiciel pur n’est plus un bon investissement, alors qu’est-ce qui l’est ?

Dans le podcast, Naval a donné une orientation claire : hardware, modèles d’IA, et entreprises bénéficiant d’effets de réseau. En approfondissant, la véritable réflexion pour les fondateurs concerne ces types de barrières concurrentielles.

Premièrement, les canaux de distribution.

Les entreprises qui ont aujourd’hui l’avantage ne sont pas forcément celles avec le meilleur produit, mais celles qui entretiennent la relation la plus directe avec leurs clients. Le produit n’est qu’un vecteur de service, la véritable barrière est l’audience. Votre liste d’emails, votre communauté, votre réputation, votre réseau de distribution sont des actifs.

Si vous pensez encore que « le marketing » est une étape après la conception du produit, vous avez déjà du retard. À l’avenir, le marketing sera intégré au produit lui-même, qui ne sera qu’un vecteur de trafic et de relations en aval.

Deuxièmement, l’effet de réseau.

Les entreprises capables de résister à la marchandisation de l’IA sont celles dont la valeur provient des utilisateurs eux-mêmes, et non des fonctionnalités. Discord, Roblox, LinkedIn, Reddit ne peuvent pas être facilement copiés, non pas parce que leur ingénierie est complexe, mais parce que leurs utilisateurs sont verrouillés entre eux.

Votre produit devient-il plus précieux à mesure que le nombre d’utilisateurs augmente ? Si oui, vous avez une pérennité. Si la valeur du produit ne diffère pas fondamentalement entre 100 et 100 000 utilisateurs, vous êtes en danger. L’IA peut copier des fonctionnalités, mais pas une communauté vivante et active.

Troisièmement, le moteur de données.

Les entreprises qui accumulent des données propriétaires via l’interaction utilisateur, et qui utilisent ces données pour entraîner de meilleurs modèles, créant ainsi une boucle de rétroaction, ont une valeur à long terme. Tesla avec ses données de conduite autonome, Bloomberg avec ses données de terminal, illustrent cette croissance par intérêts composés.

Mais si votre produit n’est qu’une interface sur une API publique, vous ne possédez pas de véritable actif. Chaque interaction utilisateur doit permettre de collecter des données que vos concurrents ne peuvent pas obtenir, sinon votre avantage s’érode rapidement.

Quatrièmement, l’intégration hardware.

Les entreprises qui contrôlent la couche physique ont la plus longue durée de défense. Tesla, Anduril, SpaceX, les puces d’Apple, Boston Dynamics — ce sont des exemples typiques. La fabrication, la chaîne d’approvisionnement, la complexité physique rendent difficile la copie rapide par l’IA.

L’IA ne fabriquera pas automatiquement des puces, des batteries, des fusées ou des robots. La complexité du monde physique reste l’un des plus grands avantages concurrentiels difficile à reproduire rapidement.

Cinquièmement, la verticalité sectorielle.

Les géants horizontaux SaaS ont le plus grand risque d’être déstabilisés, alors que les plateformes verticales profondément ancrées dans un secteur sont plus sûres. Les outils de gestion de projet généralistes sont déjà très risqués, mais si vous vous spécialisez dans la construction, en maîtrisant les processus d’approbation, la vérification des réseaux, la conformité réglementaire et les relations sectorielles, ce n’est pas la même histoire.

À l’avenir, il vaut mieux se concentrer sur un secteur en profondeur plutôt que de faire des outils superficiels dans plusieurs industries.

Si vous êtes en train de repenser votre stratégie, la question clé est : dans les 12 prochains mois, quelle véritable barrière concurrentielle pouvez-vous construire dans votre activité ? Pas dans un futur lointain, mais maintenant.

Les fondateurs qui agiront en premier, en complétant leur transition, accéderont au marché des survivants.

L’autre face de l’effondrement, c’est la plus grande opportunité entrepreneuriale de l’histoire

C’est aussi la partie que beaucoup de fondateurs ont tendance à négliger lorsqu’ils entendent « le logiciel est mort ». Ils ne voient que ce qui disparaît, sans percevoir ce qui s’ouvre.

La déclaration la plus optimiste de Naval dans le podcast est : le logiciel connaît une renaissance des créateurs individuels. Ce n’est pas la mort du logiciel, mais la démocratisation de sa capacité de production.

L’histoire n’est pas sans précédent. Notch a développé Minecraft seul ; Markus Frind a fait de Plenty of Fish une entreprise générant 10 millions de dollars de profit annuel ; Instagram, racheté par Facebook pour 1 milliard de dollars, comptait seulement 13 employés ; WhatsApp, vendu pour 19 milliards, n’avait que 55 employés.

Ces exemples prouvent une chose : la vision d’un fondateur, sans coûts d’organisation dilutifs, peut atteindre directement le marché.

Mais jusqu’à présent, ces cas restaient marginaux. Les fondateurs indépendants pouvaient créer des choses intéressantes, mais il était difficile de dépasser le mur de la croissance. Lorsqu’une entreprise s’agrandit, que l’équipe s’étoffe, la vision se dilue souvent dans les compromis. La particularité qui rendait le produit unique s’efface peu à peu dans la bureaucratie.

Ce qui change vraiment, c’est le plafond.

Naval imagine un avenir où une entreprise individuelle peut fonctionner à la vitesse d’une équipe de 50 personnes. Les bugs signalés par les utilisateurs sont automatiquement examinés par une IA toutes les 24 heures, qui propose des solutions, soumet des Pull Requests, exécute des tests ; le fondateur n’a plus qu’à valider, approuver, déployer. Le support client est géré par une IA, qui peut aussi écrire du code pour réparer les problèmes sous-jacents. Les utilisateurs votent pour les fonctionnalités, l’IA construit, le fondateur supervise la qualité.

Il n’y a plus de coûts de coordination, pas de politique interne, pas de dilution de la vision, pas de disputes entre ingénieurs sur des détails, pas de débats sur la position des icônes ou la version à déployer. La vision du fondateur peut passer directement de l’esprit à la mise en ligne, sans perte dans l’organisation.

Ce n’est pas une théorie, c’est déjà en train de se produire. Pieter Levels, en tant qu’indépendant, a lancé plusieurs entreprises à sept chiffres de revenus. De plus en plus d’indépendants gèrent aujourd’hui des sociétés qu’il fallait autrefois financer par des tours de A. Les entrepreneurs natifs de l’IA créent des résultats que le secteur du capital-risque n’a pas encore pleinement anticipés.

La prochaine licorne pourrait n’avoir qu’un seul employé. La prochaine entreprise valorisée à plusieurs milliards de dollars pourrait compter moins de dix employés.

Si vous êtes créateur, opérateur, marketeur ou fondateur, et que vous attendiez encore une permission pour entrer sur le marché, cette permission est déjà là. Les barrières technologiques tombent, le coût de lancement s’effondre. La seule chose qui vous sépare d’une vraie entreprise, ce n’est plus l’équipe technique, le financement ou la taille de l’organisation, mais trois questions : avez-vous quelque chose à exprimer ? avez-vous le goût du jugement ? avez-vous la discipline pour livrer en continu ?

Pour ceux qui construisent des logiciels homogènes, c’est la pire époque.

Pour ceux qui bâtissent avec de la finesse, des canaux, des communautés, des données, de la profondeur, c’est la meilleure époque.

Les deux sont vrais. Laquelle vous concerne, dépend de ce que vous ferez dans les 18 prochains mois.

La fenêtre est ouverte, mais elle ne le restera pas

À partir d’ici, trois chemins s’offrent aux fondateurs.

Premier, la considérer comme du bruit.

Se convaincre que Apple est trop grande pour tomber, que votre SaaS est suffisamment unique, que l’IA est surévaluée, et que tout reviendra à la normale. La majorité des entrepreneurs suivront cette voie, mais ils perdront cette étape.

Deuxième, céder à la panique.

Réduire brutalement la durée de vie du projet, licencier à la hâte, se précipiter dans la transformation. C’est le prix de l’inaction tardive. Ceux qui seront détruits par cette transition ne seront pas forcément ceux qui ont ignoré le changement, mais ceux qui ont attendu 12 mois de plus pour réagir, puis ont dû se précipiter sans ressources, sans temps, sans levier.

Troisième, prendre cette fenêtre de 18 mois au sérieux.

Faire un bilan honnête de votre avantage concurrentiel, commencer à construire des canaux de distribution avant qu’ils ne soient indispensables, identifier ce qui ne peut pas être copié par l’IA, et préparer votre avenir en vous concentrant sur ce qui ne changera pas, plutôt que d’optimiser pour l’ancien.

Naval s’exprime avec retenue mais clarté : « le logiciel pur ne vaut pas la peine d’être investi. »

Ce n’est pas une parole d’un gestionnaire de risques, mais celle d’un investisseur qui, après vingt ans à juger ce qui vaut la peine, constate que la majorité des investissements actuels ne le sont plus.

Apple est en train de sombrer dans une mort structurelle, la plupart des SaaS suivront. Ceux qui survivront seront ceux qui, dès maintenant, auront commencé à agir.

La fenêtre est ouverte, mais elle ne le sera pas éternellement. La vraie question est : dans 18 mois, construirez-vous une barrière capable de résister à l’épreuve du temps, ou regarderez-vous votre ancienne barrière se désagréger sous l’effet du vent ?

La majorité ne tiendra pas. Quelques-uns oui. La différence réside dans ce que vous commencerez à faire ce trimestre.

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